Từ Tour Operator đến hãng hàng không du lịch: CBAIR - Bước nâng cấp chiến lược của Crystal Bay Vietnam

Khi “cửa ngõ hàng không” không nằm trong tầm kiểm soát, chuỗi giá trị du lịch khó có thể tối ưu và giá trị gia tăng nội địa bị phân mảnh.

Trong bối cảnh đó, sự ra đời của Crystal Bay Airlines (CBAir) không phải là một bước đi ngẫu hứng, mà là kết quả tất yếu của quá trình phát triển dài hạn của Crystal Bay Vietnam (CBV) – một doanh nghiệp lữ hành quốc tế (Tour Operator) nằm trong hệ sinh thái của Crystal Bay Group (CBG).

CBV – Doanh nghiệp lữ hành trong hệ sinh thái du lịch tích hợp

Crystal Bay Vietnam là tour operator hoạt động chuyên sâu tại các thị trường quốc tế như Nga, Trung Á, Mông Cổ…, với vai trò thiết kế sản phẩm, tổ chức bán tour, điều hành DMC và phân phối khách đến Việt Nam. Khác với mô hình lữ hành truyền thống chỉ làm trung gian, CBV được phát triển như một mắt xích trung tâm trong hệ sinh thái du lịch tích hợp của CBG.

Hệ sinh thái này bao gồm:

•   Lữ hành & DMC: thiết kế tour, điều phối dịch vụ mặt đất.
•   Lưu trú & nghỉ dưỡng: hệ thống khách sạn, resort All-Inclusive do CBG đầu tư và quản lý.
•   Sản phẩm du lịch mới: wellness, nghỉ dưỡng dài ngày, trải nghiệm theo mùa.
•   Hàng không charter: tổ chức các chương trình bay thuê chuyến gắn với tour trọn gói.

Chính việc trực tiếp tổ chức charter All-Inclusive trong nhiều năm đã giúp CBV tích lũy kinh nghiệm thực tế về quản trị mùa vụ, tối ưu hệ số lấp đầy, cân đối giá vé – giá phòng – giá tour. Tuy nhiên, khi quy mô ngày càng mở rộng, mô hình charter phụ thuộc vào đối tác hàng không bắt đầu bộc lộ giới hạn. Đó là thời điểm CBV cần một bước nâng cấp về quyền kiểm soát chuỗi giá trị.

“Hãng hàng không du lịch” khác gì hãng hàng không thông thường?

Khái niệm “hãng hàng không du lịch” (Leisure Airline) thường dễ bị nhầm lẫn với hãng hàng không truyền thống hoặc hàng không giá rẻ. Trên thực tế, đây là một mô hình hoàn toàn khác về bản chất kinh doanh.

Nếu các hãng hàng không truyền thống:

• Bán vé máy bay là sản phẩm chính.
• Tối ưu doanh thu trên từng chặng bay.
• Phụ thuộc mạnh vào thị trường khách lẻ và trung chuyển.

Thì hãng hàng không du lịch:

• Không lấy vé máy bay làm sản phẩm cốt lõi, mà coi chuyến bay là một cấu phần trong gói du lịch trọn gói.
• Doanh thu chính đến từ combo All-Inclusive: bay – nghỉ – ăn – trải nghiệm.
• Mạng bay được thiết kế theo mùa du lịch, không chạy theo lưu lượng đại trà.
• Ưu tiên block seat cho tour operator thay vì bán lẻ dàn trải.

Nói cách khác, hàng không du lịch không cạnh tranh trực tiếp với tour operator, mà được sinh ra để phục vụ và nâng cấp mô hình tour trọn gói.

CBAIR – Phiên bản nâng cấp của charter all-inclusive 

Trong hệ sinh thái của CBG, CBAir được thiết kế như sự tiếp nối và nâng cấp tự nhiên của hoạt động charter All-Inclusive mà CBV đã triển khai thành công. Thay vì thuê chuyến rời rạc, CBAir cho phép:

•   Chủ động năng lực vận chuyển theo mùa.
•   Đồng bộ lịch bay với công suất resort và sản phẩm du lịch mới.
•   Chia sẻ lợi ích dài hạn với các tour operator đối tác.
•   Giảm rủi ro biến động giá vé và thiếu tải.

CBAir vận hành theo mô hình Hybrid – Leisure Airline: vừa charter theo mùa, vừa phân phối block ghế, vừa bán combo trực tiếp qua hệ sinh thái CBV. Mục tiêu không phải là trở thành hãng bay lớn nhất, mà là hãng bay phù hợp nhất cho du lịch trọn gói.

Đầu tư sản phẩm du lịch & hàng không: Một chuỗi thống nhất

Điểm khác biệt mang tính chiến lược của CBG là đầu tư sản phẩm du lịch song hành với năng lực vận chuyển. Các khu nghỉ dưỡng, khách sạn, trung tâm wellness được phát triển để:

•   Hấp thụ ổn định dòng khách charter.
•   Kéo dài thời gian lưu trú.
•   Gia tăng chi tiêu bình quân/khách.
•   Giảm phụ thuộc vào cao điểm – thấp điểm.

Khi hàng không, lưu trú và tour được đặt trong cùng một cấu trúc quản trị, giá trị tạo ra không bị rò rỉ ra bên ngoài, mà được giữ lại trong nền kinh tế nội địa.

TỪ CBV đến CBAIR: Nâng cấp mô hình, không đổi bản chất

CBAir không làm CBV “rẽ ngang” sang hàng không. Ngược lại, đây là bước nâng cấp mô hình Tour Operator của CBV lên cấp độ kiểm soát chuỗi giá trị cao hơn. Tour operator vẫn là lõi, nhưng được hỗ trợ bởi một công cụ chiến lược mạnh hơn: hãng hàng không du lịch chuyên biệt.

Trong dài hạn, mô hình này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần:

•   Tăng tính chủ động của du lịch Việt Nam.
•   Giảm mùa vụ cho các điểm đến.
•   Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong lĩnh vực du lịch – hàng không tích hợp.

Từ góc nhìn đó, CBAir không chỉ là một hãng bay mới, mà là biểu hiện của một tư duy phát triển mới trong ngành du lịch Việt Nam: đi từ tour operator, làm chủ chuỗi giá trị, và nâng cấp bằng chính trải nghiệm đã được kiểm chứng trong thực tiễn.